Ричард Скейз «Глобальный передел. Как перестроить себя и свою компанию» , - М.: «Вершина», 2007

Как должен реагировать бизнес на быстрый рост экономики Китая, Индии и Юго-Восточной Азии? Какое влияние оказывают современные социальные и экономические тенденции на гигантские корпорации и маленькие фирмы? Как сохранить лидерство, когда потребители циничны, подозрительны и не доверяют рекламе, а прежние маркетинговые подходы, основанные на возрасте, профессии и величине дохода, безнадежно устарели?

Ричард Скейз представляет детальный обзор всеобщих экономических и деловых тенденций на ближайшие двадцать лет. Автор рассматривает вызовы, с которыми сталкивается западный бизнес в результате бурного роста экономик развивающихся стран, и описывает уникальные возможности, которые открывает эта ситуация. Он утверждает, что все мы — корпорации, предприниматели и работники — должны перестроить себя, если хотим преуспеть в бурной и постоянно меняющейся бизнес-среде.

Глобальный передел: памятка для корпораций

Что все это означает для нас и для нашего бизнеса? В последующие десятилетия бизнес-модели XX века перестанут быть эффективными. Название этой книги подразумевает, что изменения в мировой экономике потребуют от компаний нового способа действий. Старые песни и танцы потеряют свою популярность в XXI веке и не займут первые строки хит-парадов. Компании, которые поют по-старому, исчезнут вместе со своими сотрудниками. Они похожи на большинство сегодняшних звезд: сегодня их все знают, а завтра уже никто не помнит. Лишь немногие артисты остаются популярными. Они достигают этого, постоянно перестраивая себя, свои таланты и возможности, чтобы не терять привлекательности для аудитории. Корпорациям, как и знаменитостям, придется перестраивать себя, чтобы хотя бы выжить, не говоря уже о процветании в фундаментально меняющейся социальной, экономической, демографической и политической среде XXI века. Обобщая сказанное на этих страницах, можно отметить, что основу действий корпораций в XXI веке составляют десять тенденций, о которых и пойдет речь в этой главе.

Учимся работать в ситуации повышенного риска

Заниматься бизнесом в XXI веке будет тяжело. Интернет-революция создала взаимосвязанную всемирную экономику. Открылись ранее невиданные рынки, но одновременно с этим возросли и риски для бизнеса. В прошлом компании выходили на рынки с развитой законодательной базой и легитимной политической системой. Сегодня возможности для бизнеса лежат в экономиках стран BRIC, каждая из которых имеет слабые стороны в области гарантий соблюдения законности. Для бизнеса это значит, что необходимо пересмотреть стратегии по управлению рисками. Компаниям следует испытывать меньшее отвращение к риску и, подобно своим мелким бизнес-партнерам, стать склонными к приключениям и предпринимательской активности. Подобно викингам и Христофору Колумбу, они должны направиться в неведомые страны, чтобы завоевать новые земли и победить неприятелей. С усилением геополитической неопределенности ситуация в мире будет меняться. На многих развивающихся рынках возникнет социальное напряжение разного плана, что еще более усложнит ведение бизнеса в XXI веке. Нестабильность режимов на Ближнем Востоке, война с терроризмом и развитие фундаментализма могут осложнить экономическую ситуацию.

Это значит, что планирование развития корпораций будет более сложным, и многие компании начнут склоняться к разработке осторожных стратегий краткосрочных инвестиций. Именно эти организации и не выживут. Награду получат самоотверженные, уверенные в себе главы компаний, осознающие необходимость перестройки процесса принятия бизнес-решений и создания корпоративных культур, пронизанных предпринимательским духом, способные воспользоваться возможностями, которые возникнут в неопределенных ситуациях XXI века.

Высокие цены на энергоносители и сырье

Индустриализация на Западе строилась на низкой стоимости энергоносителей и товаров общего потребления. Прямым и косвенным образом экономики Европы и США выиграли от прошлого колониализма, при котором континенты делились на части, а страны создавались в угоду нуждам Запада. Примерами могут служить Ирак, крупные регионы Ближнего Востока и Африки. В XXI веке экономический рост, основанный на дешевой энергии и сырье, закончится. Если в ближайшие 50 лет не будут открыты новые источники энергии, в мире закончатся и нефть, и газ. Потребности Китая в энергоресурсах и сырье, необходимых для поддержания его экономического роста, приведут к росту цен. Это неизбежно, когда страна с населением в 1,3 млрд человек желает жить по западным стандартам. По некоторым прогнозам к 2030 г. Китай будет потреблять одну треть всемирных энергетических ресурсов. Такая ситуация уже начинает влиять на международный политический климат. Китай скупает нефть в Анголе и ведет аналогичные переговоры с Венесуэлой. Приведет ли этот поиск ресурсов к конфликтам с Японией, связанных с месторождениями на спорных островах, и с Соединенными Штатами?

Кроме того, следует учитывать и другую возможную проблему: страны BRIC будут использовать для стимулирования собственного экономического роста полезные ископаемые и сырье из России, Африки и Южной Америки. Учитывая высокий уровень экономического роста в этих странах, трудно представить себе альтернативу росту стоимости энергоносителей и сырья в будущем. Если до настоящего времени Китай и Индия способствовали снижению цен в западных экономиках, предоставляя возможность дешевого производства, то в XXI веке их влияние будет обратным: экономический рост в этих странах подстегнет рост цен на энергоносители и сырье во всем мире.

Для корпораций это означает большие расходы на электроэнергию и возрастание стоимости производства. Спрос на местных рынках может упасть в связи с тем, что высокий процент личных и семейных доходов будет расходоваться на электроэнергию и отопление. По мере вступления в XXI век поиск альтернативных источников энергии и альтернативного топлива становится основным приоритетом как для правительств, так и для всемирных энергетических компаний.

Перестраиваем всемирные и многонациональные корпорации: движение к глобальному интегрированному предприятию

Исторически компании росли следующим образом: они насыщали местные рынки, чтобы затем выйти на зарубежные, или осваивали международную торговлю, импортируя сырье, продукты или полуфабрикаты, чтобы осуществлять сборку, дистрибуцию и продажи. В любом случае всемирные каналы поставок управлялись из головных офисов корпораций, расположенных в их странах. «Национальный» характер этих глобальных корпораций проявляется в составе советов директоров и руководителей высшего звена. IBM и Microsoft остались в основном американскими компаниями, Siemens — немецкой, Philips — голландской, Nokia — финской и т. д. «Мозговые центры» корпораций сохраняют контроль над принятием стратегических решений, исследовательской деятельностью, бизнес-планированием, стратегиями слияний и поглощений. В развивающиеся страны переносится не требующая высокой квалификации и низкооплачиваемая деятельность.

В XXI веке такая стратегия может привести к серьезному политическому кризису. Если компания работает подобным образом, у сотрудников и у общества в целом создается впечатление, что она занимается транснациональной эксплуатацией труда. В результате возникают экстремистские политические движения, к власти приходят радикалы, заработавшие голоса на антиамериканских, антизападных настроениях. Итог может быть разным: от продажи нефти Китаю, а не западным компаниям, до национализации и повышения налогов.

Именно поэтому дальновидные многонациональные компании в XXI веке преобразуются в глобальные интегрированные предприятия. В начале 2006 г. IBM объявила, что инвестирует 10 млрд долларов в научно-исследовательские работы, конструкторские разработки и другие «интеллектуальные» начинания в Индии в течение нескольких последующих лет. Она намерена перестроить американские подразделения, занимающиеся исследованиями, и распределить часть их по другим странам. Благодаря возможностям информационных и коммуникационных технологий такими подразделениями легко управлять, и они могут предоставлять продукты и услуги как для всемирного рынка, так и для местных рынков. Такой подход открывает внутри компании реальные возможности для карьерного роста, позволяя проявлять себя тем сотрудникам, которые пока еще исключены из «основных» корпоративных функций. Большинство компаний перестроятся подобным образом, развивая культурное разнообразие и становясь поистине многонациональными предприятиями. Именно так крупные международные корпорации могут сохранить свою стабильность. В любом случае развивающиеся экономики Китая, Индии и Азии могут подвигнуть их на то, чтобы перенести центр корпоративной активности в эти регионы.

Это означает, что главы корпораций будущего, а вместе с ними и их ключевые коллеги — корпоративные «знаменитости» и «губернаторы», — станут более мобильными, и среди них окажется больше представителей разнообразных культур. Специалистам по работе с персоналом предстоит разработать устойчивые корпоративные культуры, которые будут включать в себя и гармонизировать различия, а не просто навязывать американские и европейские модели управления тем подразделениям, которые приносят основной доход.

Управление слияниями и поглощениями

Во взаимосвязанном мире открывается больше возможностей для корпоративных слияний и поглощений. Развитие информационных и коммуникационных технологий позволяет бизнес-процессам оставаться интегрированными во всемирном масштабе, а каналам поставок, состоящим из отдельных скоординированных подразделений, управляться столь же эффективно, как если бы они были единой организацией. Однако слияниям и поглощениям способствуют и другие факторы, например гармонизация бизнес-практик и принятие единых технологических стандартов и стандартов качества. Культура «глобальной деревни» способствует интеграции корпоративных культур, вызванных к жизни слияниями и поглощениями.

Рост интенсивности корпоративных слияний и поглощений вызывает немало вопросов. Угроза поглощения довлеет над главами компаний— корпоративными «знаменитостями»— и заставляет их достигать или превосходить запланированные показатели. Они концентрируются на краткосрочной перспективе — первый, второй, третий кварталы и т. д., — только для того, чтобы успокоить акционеров, финансовые организации и частные инвестиционные фонды. Лояльные «губернаторы» слишком хорошо понимают, к чему может привести поглощение — к потере работы. Подобное случалось с их друзьями, родителями и бывшими коллегами. В результате возможность слияния и поглощения не только вызывают неопределенность, но и способствуют развитию цинизма по отношению к работодателям.

Люди могут говорить вслух о преданности и лояльности, но испытывать при этом совсем другие чувства. Только сильная корпоративная культура в сочетании с мотивирующей системой поощрений может компенсировать лояльное отношение и сохранить преданность, необходимую для эффективной работы.

Это значит, что слияния и поглощения, независимо от их причин, многие из которых позже воспринимаются как непродуктивные, вырабатывают у сотрудников всех уровней отвращение к риску. Они не хотят быть в числе первых уволенных, когда начнется реструктуризация после слияния. Многие люди выплачивают кредиты, у них есть семьи, и им кажется, что лучше проявлять лояльность по отношению к корпорации. В итоге инновационное, творческое и нестандартное мышление, ведущее к переменам, не поощряется: если вы поступаете так, вас считают критикующим, спорящим и даже «непродуктивным». По сути, страх поглощения способствует тому, что люди молчат.

«Корпорации-кафе» — путь к творчеству, инновациям и реформам

Организациям будущего придется отказаться от традиционных структур управления, т. е. от процессов, основанных на иерархическом контроле и узкоспециальном разделении обязанностей. Такие структуры были и остаются подходящими для массового производства стандартизированных продуктов и услуг. В таких ситуациях от сотрудников требуется выполнять работу предсказуемо и однообразно, обеспечивая ожидаемые результаты как количественно, так и качественно. Творческий сотрудник раздражает; предложения об усовершенствовании производства часто отрицательно сказываются на эффективности. Руководители надеются, что все их сотрудники явятся на работу и будут «просто работать». Стоимость — это основной критерий прибыльности, а в XXI веке стоимость производства в странах ВМС и других развивающихся экономиках ниже.

Именно по этой причине и происходит перенос производства в эти страны.

Западным компаниям остается только разрабатывать специализированные дорогие продукты и услуги для зрелых экономик, а также для растущих групп обеспеченных потребителей в развивающихся странах. Будущее за организациями, предоставляющими профессиональные услуги, — будь это Coca-Cola, Pfizer, Motorola или медиакорпо-рация, такая как ВВС. Основа деятельности этих компаний и фундамент их эффективности и конкурентоспособности— использование креативность. Именно поэтому здесь не подходят традиционные способы управления. Невозможно заставить высококвалифицированных ученых, исследователей и всех специалистов, обладающих техническими знаниями и воображением, быть креативными и инновационными. Инновации и креативность нельзя рассматривать как рутинный производственный процесс, подобный выпуску автомобилей.

Идеи, воображение, творчество и инновации, которые из них следуют, можно поощрять, но управлять ими нельзя. Современная корпорация должна приобрести качества средневековой деревенской площади и современного кафе. Архитектура здания, его расположение и дизайн должны быть таковы, чтобы у коллег была возможность дискутировать, экспериментировать и сомневаться. Общение приводит к возникновению инновационных продуктов и услуг — от новых телевизионных программ и консалтинга до изменений в маркетинге и инновационных рекламных кампаний.

Это значит, что бизнес, основанный на знаниях, должен поощрять гибкие, удаленные методы работы, которые подходят сотрудникам в зависимости от их индивидуальных предпочтений и потребностей. Кроме того, корпорации должны перестроить рабочие места так, чтобы они стали похожи на кафе и способствовали обмену идеями и неформальному сотрудничеству при работе над проектами, продуктами и услугами. Они должны быть похожи на средневековую деревенскую площадь, где фермер, кузнец и плотник могли встретиться, чтобы обсудить строительство новых ворот на ферме. Необходимо изменить стиль лидерства в бизнесе; лидер должен быть уверен в себе и дружелюбен, однако уметь задавать жесткие параметры в отношении сроков и расходования бюджета.

Используем лидеров, избавляемся от руководителей

Вряд ли есть хоть одна бизнес-школа, которая не предлагала бы обучения лидерству в рамках курса МВА. Многие из них просто заменили слово «управление» на «лидерство». Если не считать такой замены, курс, который читают те же преподаватели, ничем не отличается от прежнего.

Мы уже говорили о том, что лидерство и управление — это два отдельных подхода к руководству организацией. Повышающаяся геополитическая и экономическая нестабильность в XXI веке подталкивает глав компаний разрабатывать сценарии развития событий и на их основе предлагать видение будущего бизнеса. Затем на базе этого видения вырабатывается стратегия, воплощаемая в форме планов и целевых показателей.

Подобное мышление подразумевает, что лидер находится на вершине иерархии компании, а ниже этого уровня все достигается при помощи управления. Это неверно. Эффективная современная организация требует, чтобы лидеры действовали на всех уровнях. Как мы говорили ранее, необходимо воспитывать идеи и воображение, чтобы они приводили к инновациям в продуктах. Проявления индивидуальности следует не уничтожать, а поощрять, чтобы они приносили пользу компании.

Это значит, что необходимо пересмотреть программы обучения в области управления корпорациями. Более того, лидерам следует подумать о том, почему их сотрудники должны восхищаться, вдохновляться ими и доверять им? На эти вопросы сложно ответить, однако без понимания этих проблем нельзя приблизиться к эффективному лидерству и инновациям. Это знает любой предприниматель, возглавляющий небольшую фирму.

Будущее — за малыми фирмами

Билл Гейтс утверждает, что будущее— за малыми фирмами. В целом он, возможно, прав. Но он не имел в виду крупных производителей товаров в Индии, Китае и других развивающихся экономиках. Он подразумевал, если не открыто говорил, о будущем экономики западных стран, основанной на высоких технологиях.

Именно в малых фирмах может получить распространение лидерство, а не бюрократическое, основанное на жестких правилах, управление. В небольших экономических подразделениях, основанных на личном контакте малого количества людей, проще добиться восхищения, вдохновения и доверия. Такие фирмы, скорее всего, будут эффективными (что приводит к сокращению расходов), свежими (в связи с постоянными экспериментами и инновациями) и позитивными (основа успешной деятельности). Если людям не нравится их работа, они вряд ли будут думать о сокращении расходов и об инновациях. Высокая скорость принятия решений — характеристика быстрорастущей небольшой фирмы, — часто не встречает понимания у консультантов в области управления, которые стремятся внедрить бюрократические процедуры. Вместо того чтобы воспользоваться своими преимуществами, они предлагают «модели большого бизнеса», уничтожая таким образом позитивность, эффективность и «свежесть».

Лидеры небольших компаний вдохновляют сотрудников, добиваются их преданности и, если им повезет, вызывают восторг. Именно благодаря таким атрибутам в малых фирмах процветает общественная жизнь, которая и объясняет их эффективность.

Могут ли эти атрибуты быть приняты большими компаниями? Могут, если верить Джеку Уэлчу, бывшему главе GE. Он считает, что корпорации должны быть разбиты на небольшие подразделения. Работая под общим брендом, эти созвездия, или конгломераты небольших подразделений, открывают двери в будущее. Только путем реструктуризации и создания малых подразделений крупные компании смогут себя перестроить. Вдохновляющее лидерство и эмоциональность сотрудников ведут к потоку инновационных продуктов и услуг.

Это значит, что крупным компаниям в западных высокотехнологичных экономиках необходимо пройти реструктуризацию, пересмотреть корпоративную культуру и принять атрибуты небольших фирм. Как уже говорилось, эксперты, творческие люди, ученые, инженеры и т. д. не потерпят, чтобы им указывали, что и как делать. Конечно, можно и приказать им, но тогда они просто будут выполнять свою работу, а инновационные идеи оставят при себе. В отличие от корпоративного руководителя лидер-предприниматель может избежать такой ситуации. Почему? Потому что бизнес вокруг него организован на основе восхищения, вдохновения и доверия. Спросите у Ричарда Брэнсона о том, как он начинал свою деятельность.

«Поколение iPod»

Демографическая бомба подрывает экономики Запада. Известно, что население стареет, однако на рынке ощущается и недостаток молодой рабочей силы. В США молодое поколение становится все более испано-язычным, а в Европе на горизонте видны серьезные проблемы, которых пока удавалось избежать лишь благодаря иммиграции. Женщины имеют меньше детей и рожают в более позднем возрасте.

Больше чем когда-либо молодежь учится в университетах и других вузах. Если ранее и существовала связь между талантом и квалификацией, сегодня она исчезает из-за предоставляемых правительством широких возможностей получения высшего образования. Компании уже не могут ожидать, что у выпускников университетов есть необходимые навыки. Эффективным компаниям нужны дополнительные личные качества персонала. Им необходимы потенциальные сотрудники, обладающие воображением и идеями, которые в будущем станут источниками инноваций и роста. Поощряют ли университеты подобные качества? С этой задачей справляются лишь немногие из элитных учебных заведений.

Следует вспомнить и о подростках. Подростки и дети младшего возраста много времени проводят в своих собственных комнатах.

На указания родителей они отвечают при помощи SMS, электронной почты и очень редко вступают с ними в общение. Родителей таких детей можно поздравить с тем, что они воспитали нормальных, хорошо адаптированных подростков. Однако родители переживают за их будущее. Смогут ли они работать? И что вообще происходит в их комнатах?

Чаще всего там развиваются таланты куда большие, чем были у родителей в том же возрасте. Некоторые дети не просто скачивают музыку, но и создают собственные музыкальные композиции. Другие осваивают искусство видеомонтажа, а третьи играют в сетевые игры, собираясь в виртуальные всемирные команды. Это особенно распространено в Скандинавских странах.

Как компаниям привлечь и удержать эти таланты? Конечно, не следует действовать в соответствии с сегодняшними парадигмами управления. Предлагаемые рабочие места вызывают у молодежи скуку, а возможности для личного развития и радости крайне малы.

Это значит, что компаниям придется измениться. Как говорилось ранее, им нужно стать «корпорациями-кафе». Более того, им нужно терпимо относиться к нонконформизму и проявлениям индивидуальности во мнениях, поведении, одежде и стиле жизни. Мелким компаниям проще, чем крупным, разрешить такие небольшие отклонения. Именно поэтому «поколение iPod» стремится работать в малых фирмах, где им предоставляют больше пространства и самостоятельности. Это еще одна причина, по которой корпоративным «слонам» нужно подражать «блохам-предпринимателям».

Корпоративные «незнакомцы» — преодолеваем страх в эпоху терроризма

Глобализация— это всемирная сеть каналов поставок, которые пересекают национальные границы и соединяют страны первого и третьего мира. Однако подвижность товаров и услуг усиливается подвижностью рабочей силы. По некоторым оценкам ООН, в настоящее время в мире около 200 млн экономических мигрантов. Это мужчины, женщины (и, что ужасно, дети), которым приходится покидать родные страны и работать в других регионах, чтобы в буквальном смысле избежать смерти от голода. Быть бедным достаточно тяжело само по себе, однако еще хуже, когда современные средства коммуникации постоянно рассказывают о том, что в мире есть общества, где люди достигли благосостояния.

Глобализация рынков труда привела к возникновению культурного разнообразия в крупных городах мира. Например, 27 % жителей Лондона родились за пределами Великобритании. Состав работников корпораций отражает это соотношение. В Лондоне не менее 76 % сотрудников сферы услуг, которые овладели английским как вторым языком.

Учитывая эти тенденции, современные корпорации обязаны приветствовать культурное разнообразие, обеспечивать равные возможности всем этническим, национальным, религиозным и тендерным группам. Это способствует воображению и создает более открытые корпоративные культуры. Достаточно лишь упомянуть индустрию развлечений, моды и спорта, чтобы понять, как культурное разнообразие создает всемирные культуры.

Однако другой аспект глобализации представляет опасность для корпораций — это перемещение талантливых специалистов из одной фирмы в другую. Для многих преданность корпорации ничего не значит; люди рассматривают свою работу как краткосрочную занятость, целью которой является как можно больший заработок за возможно меньшее время. Это может привести к проблемам, связанным с защитой корпоративных баз данных, прав интеллектуальной собственности и других интеллектуальных ресурсов, которые составляют конкурентное преимущество компании. В мире корпоративных «путешественников» мы зачастую ничего не знаем об их прошлой жизни и, что более важно, о преданности людей, которые могут занимать ключевые посты в корпорации.

Это значит, что в глобализированной экономике XXI века компании должны создавать структуры и культуру, которые являются инклюзивными и приветствующими культурное разнообразие. Именно поэтому у многонациональной корпорации нет иного выхода, кроме пути преобразования в глобальное интегрированное предприятие. Уже нельзя считать, что преданность сотрудников можно купить заработной платой. Приоритетным направлением должно стать укрепление «психологического контракта» на основе реальной преданности сотрудника. Защита прав интеллектуальной собственности — это не только проверки на входе в офис.

Маркетинг на новых рынках

Основной стимул к перестройке корпораций— конкурентные угрозы, возникшие благодаря глобализации рынков. Небольшие фирмы на другой стороне планеты могут предлагать свои товары и услуги на Западе, будто их потребители находятся у них за дверью. На юго-востоке Англии есть гараж (всего лишь гараж!), который торгует предметами домашнего обихода, относящимися к 20-м гг. прошлого века: ванны, кухонные плиты, радиаторы отопления и т. д. Кажется, что торговля здесь полностью зависит от личного контакта с покупателями. В действительности 80 % товаров изготавливаются в Китае, и 70 % из них через Интернет продаются потребителям в Соединенных Штатах. Иными словами, эта фирма — просто интернет-магазин.

На развивающихся рынках также возникают новые виды массовых потребителей. Сегодня в Индии проживает 70 млн человек со средним доходом 25 тыс. долларов в год. В Китае к этой группе относится такое же число людей. Именно поэтому эти два рынка уже нельзя рассматривать как места дешевого производства, но как растущие потребительские рынки. Поэтому западные торговые, медиа- и другие компании стремятся начать бизнес в этих странах. Вкусы потребителей на этих нарождающихся рынках в будущем будут определять внешний вид и функциональность многих продуктов и, соответственно, инновационные и исследовательские стратегии западных компаний. Это уже происходит с Unilever и Procter&Gamble.

Прежние маркетинговые категории не применимы на зрелых потребительских рынках Запада. Возраст, род занятий и величина дохода потребителя оказывают все меньшее влияние на шаблоны потребления. Мы живем в эру освобожденных потребителей, которые, объединенные стилями жизни, выражают покупками свою индивидуальность. Интересно, что связь с группой, объединенной стилем жизни, непостоянна, потому что потребители все время экспериментируют и меняются.

Это значит, что фирмы по производству потребительских товаров, влияющие на партнеров в каналах поставок, должны постоянно предугадывать будущие тенденции. Опасно стоять слишком близко к потребителю, удовлетворяя текущие потребности, но не понимая, чего ожидать в будущем. В этом состояла проблема британской сети Marks & Spencer в 90-х гг. Детальное понимание потребителей не помогло компании понять, как они изменятся вместе со стилем жизни. Потребители не ведают, чего захотят в будущем. Десять лет назад мы не знали, что сможем заказывать авиабилеты и туристические путевки через Интернет. Мы не знали, что захотим продавать свои вещи на аукционе людям из другого полушария. Эффективные компании предчувствуют и создают потребности. Предчувствие социо-экономических, демографических и технологических тенденций развития — вызов для любой формы бизнеса.

Это те основные вопросы, которые должны войти в памятку для корпораций. Изменения в мировой экономике влияют на все аспекты бизнеса. Во времена растущих рисков и постоянных перемен сложно оценить последствия для будущего личной и профессиональной жизни. Некоторым будущее может показаться недружелюбным или даже пугающим. Однако для тех, кто готов принять новый мир XXI века, нет лучшего времени для бизнеса. Даже любимые музыкальные композиции могут надоесть. Сегодня мы с легкостью можем выбирать любую музыку, которая нам нравится. Такую же свободу предоставляет нам и бизнес XXI века. Добро пожаловать в восхитительный новый мир!